随着ASP平台联盟的发展壮大，ASP产业链的不断完善，越来越多的服务企业从中感受到了ASP服务模式的“福祉” 大到酒店宾馆，小到一些小型的个体餐饮业，有传统的老字号企业，也有新兴的现代高科技企业。北京二商集团、爱慕内衣以及浪潮物流等知名企业都成为ASP的典型用户，形成了良好的示范效应。

　　服装行业案例(宝华裕隆案)

　　公司背景：

　　Ø 专业从事国际服装品牌中国市场开发和销售

　　Ø 2003年的销售收入超过4000万元人民币。

　　Ø 有三个项目部，经营代理四个国际知名品牌

　　Ø 自营店有14个，分别位于北京、哈尔滨、长春等地，超过20多家批发客户和加盟客户

　　面临困难：

　　Ø 管理难度大，库存和物流方面费用高昂

　　Ø 核算、检查和服务都面临着很大的压力

　　Ø 信息传递基本采用古老的“口头传播”的形式，效率低

　　Ø 市场响应速度慢，面临很大的市场压力和危机

　　实施情况：

　　Ø 宝华裕隆是ASP助飞企业工程的第一个客户， “第一个吃螃蟹的人”;

　　Ø 每月只花5500元，享受了ASP分销物流ERP服务;

　　Ø 原先一套基于局域网的C/S结构的管理软件，要到各店安装，数据需要每日打包传输到公司，再由公司处理后传输回各店，时效性差，而且十分繁琐。现在采用基于ASP模式的ERP软件，可在办公室实时观察全国各地的销售、存货，计划到货等情况，可以实现销售库存、销售流程共享。

　　实施效果：

　　Ø 无需自己购买的网络设备、服务器以及相应的配套设施

　　Ø 不必聘专业的IT工程师来维护，一年工资福利少说也得5万～6万，节约成本起码在80%以上。

　　Ø 实现了财务、业务一体化，不但前后台一体化，而且上下游都实现了实时的沟通，形成了全部经营一盘棋的局面。

　　Ø 现在一年的库存率，由原来15%降低到目前9.6%，已达到欧洲中上等水平。

　　总经理高楠说，“现在前台卖一个产品，只形成一个单据，财务模块里同时形成一个相同单据，业务和财务真正实现了一体化的管理。现在，如果业务方面出现了问题，财务端的数据就会显示错误。更容易了解哪里出现了问题，并及时做出调整步伐。”

　　“现在我们与客户之间的商业条件只是结算要约的不同，没有服务水平的不同，过去是地方分权，现在是中央集权。”

　　集团行业案例(二商集团)

　　国营集团企业现状及面临的困境

　　北京二商集团是一家拥有下属超过一百家中、小型企业的国营集团化公司，其营业范围涉足于各种不同的行业，如购物商场，食品业如新鲜肉类制品加工，豆制品、酱菜等，及其它行业如物流。由于集团经营范围的多样化，下属各分公司均有自己不同的业务操作流程和行业规范，因此虽然同属于同一集团公司下，各个分公司作为独立的经济实体，分公司间的信息流非常闭塞。这给集团总公司的管理层在对集团实行统一集中管理时带来了很大的困难。由于各分公司间缺乏流畅的的信息交流及相互之间保持着最低的信息透明度，集团公司苦于一直无法找到一种行之有效的管理手段对其下属的各分公司的营运表现进行监管、分析和评估，而却只能单一依靠各分公司定期所提供的财务报表，或以其它特别报告的形式向管理层通报各个分公司的营运情况而对整个集团进行一种被动式的管理。这也直接导致了集团在当下属某个别公司遭受突然冲击而损害到整个集团利益时所表现出来的在管理上的无能为力。他们通常在面对这些灾难时无法采取主动，而只能事发后采取被动式的补救措施，常常是亡羊补牢，为时晚矣。

　　项目的提出

　　鉴于上述的困境，过去二商集团下属有几家分公司也曾实施过财务或其他系统以帮助各分公司实行内部管理系统化，但由于各分公司所使用不同的软件服务商，他们所提供的软件的格式、架构、界面等也各不相同，以至于集团公司还是无法整合所有的信息以满足上层领导集成化管理所需。为此，公司上层一直努力寻求一套合理的解决方案以满足公司所需：

　　• 系统功能齐全并具有相当的灵活性。既可以保留原有分公司的个体独立性，也可以让集团公司整合个分公司信息供管理层决策管理所用;

　　• 系统能够让集团公司实时监督各分公司实际营运状况;

　　• 系统实施周期短并尽可能不要影响现行业务的执行;

　　• 根据业务管理需要各分公司之间也可以实行信息共享。

　　系统实施所带来的实际效益

　　当二商集团决定选用 ASP*ERP系统后，首先挑选其下属的物流公司作为第一个系统实施上线的公司。

　　当二商物流的系统实施上线后，集团高层领导很快就意识到系统所带来的很多益处，它能解决很多二商集团很久以来长期存在的一些管理上面的难题。

　　二商物流现拥有超过千辆货车每天负责把各种各样的货品从各个产品加工公司送达北京市内各超市、便利店、商场、购物中心等。由于每个产品公司都有自己既定的送货时间、路线、仓储货运计划等，二商物流只能根据各个公司的不同要求安排不同的物流运输计划。以一个中型超市来说，二商每天必须为其从多达 50 多家的产品公司拿货、送货。在单独的某一天，二商物流也许必须派一辆车从烟草公司为超市送几箱烟酒，一辆车从肉类，家禽类加工厂送一些肉制品，另一辆车送酱菜，还要一辆车送豆制品等。过去长久以来二商物流一直以这样的方式进行运输。由于二商集团的产品多为日用杂货类，其市内送货地点更多达上千家，长期以来采用这样的物流系统对公司资源的利用及其浪费，有时同一个地点甚至需要送货多达 50 车次，造成物流成本较高而效率也极低。为此，公司领导一直希望有一个行之有效的系统以帮助公司整合物流供应链上所有公司的信息，建立统一的物流配送中心。这样，所有需要被送到同一地点的货品在物流配送中心经过统一计划后，将由一辆车一次性被送达到指定地点。如此，将会最终实现公司对现有资源的集中管理、统一分配，从而达到提高物流效率且降低物流成本的目的。其实，这种高效率的物流配送的方式早就被很多国际零售大公司所采用以提高其效率和竞争力。而这种物流配送方式只有在多集团企业中能共享，共用信息的环境中才能实现。

　　二商成为城市物流信息化的首批受益商

　　随着越来越多的国际知名的零售业者进入中国市场，二商集团正面临着日益增加的竞争压力。尽管拥有北京市数量最多的货物运输车队和仓库，其物流效率和管理水平根本无法跟国际知名的零售业者相比。为改变现有公司现状，提高其竞争力，公司决定先从建立一个整合的物流信息系统入手，提高整体运作效率，为将来建立一流的物流配送中心打好坚实的基础。

　　与此同时，二商集团同时也意识到物流平台的启用不仅可以帮助其提高内部的运作效率，也为其开展了另一项崭新的业务。因为在中国所有的产品公司都必须依赖于物流公司进行配、送货，而在二商使用了该系统后不仅使其可以进行科学的仓储管理，合理的调度运输资源;而且，由该系统所提供的在线付费服务可使其客户进行网上查询，更改送货信息，及时了解货物的送货状态。这样，二商利用该系统不仅大大提高了其物流配送效率和降低物流成本，也为公司带来了新的经济效益。事实上，建立一个全北京市最大的物流配送中心，以提高其在跟国际同行业者竞争中的竞争能力是二商集团公司未来的远景目标。

　　目前，该平台已被北京市商为视为帮助国有中、小型企业加快企业管理现代化和信息化的典型范例。在使用了该系统后，除集团公司和下属各分公司之间可实行信息即时共享，确保集团公司和分公司之间在运营战略上的统一性外，也可以让集团公司在面对日益变化的市场环境时迅速反应，果断地决策，提高集团公司的整体竞争力。

　　医药连锁行业案例(瑞福康)

　　作为一家2001年才成立的，从事成药、中药饮片、保健品、医疗器械等医药相关用品零售的年轻私营企业，现已拥有11家医药连锁店，并且还有两家连锁店正在筹建当中。孙总直言不讳地透露了自己成功的密秘——信息化管理。

　　“2003年底，瑞福康旗下还仅仅只有4家连锁店”，孙总回忆：“当时，全靠人员进行手工管理，已经忙不过来了。每天下午五点钟之前，各连锁店统计当日的缺货量，然后向配送中心进行电话订货。有的时候，电话占线时间较长，个别连锁店的店长只能把要货计划，派专人直接送到库房。总部配送中心当时有4名工作人员，每天从下午4点到5点半负责给各连锁店进行订货计划的确认工作。他们在每天的这一个半小时时间内非常忙，一人一部电话一本缺货记录，不停的通过电话记录，各自负责的连锁店的要货计划(如药品名、规格、剂型、品牌、生产厂家等)，然后再从电脑里查询配送中心的库存量，给库管员下配送单。其余时间，他们还要到连锁店中巡视，以考察基层员工的工作状况”。

　　这样长期的工作，造成企业人力、物力、财力的巨大浪费，老板孙总的压力也很大，每天都要在业务一线耗费大量的时间。

　　面对这种情况，瑞福康很快就选择了ASP示范工程的零售及连锁行业解决方案来协助管理。

　　通过实施网上医药物流系统，瑞福康不仅进行了资源整合，而且还调整业务流程——瑞福康每个连锁店都配备了电脑网络，各店长可以通过网上医药物流系统，与配送中心的电脑进行即时的数据交换与共享。

　　现在，瑞福康的连锁店增加到了11个，单店一天的平均销售量增加到150-200人/次，配送中心工作人员却由原来的4人变为2人，而且每天下午也没有了昔日此起彼伏的通话声，剩下的只有键盘、鼠标的点击声。

　　从连锁店要货到中心配送完成，只需15分钟就能全部结束。连锁店长在本地的电脑中通过系统中的“安全库存量查询”生成当天的要货计划单，然后通过系统把要货计划单传给配送中心。配送中心接收到信息后，将下载到本地数据库中，通过中心系统的“库存调拨”进行职能配货，也可以在网上直接配送后，就立即传给各连锁店。次日早上，连锁店长根据配送中心发来的网上配送单，核对总部库房的配货量，确认无误后，将网上配送单下载到本地数据库直接验收入库，完成该次配货过程。

　　系统目前的运营状况，让瑞福康孙总非常满意。他认为，新系统不仅提升了企业运营效率，还能有效降低企业运营的风险。

　　他以公司的具体业务举例说明：以前，连锁店的员工如果私自销售非企业经销的药品，是一件非常难以防范的事。因此而产生的一切后结果，却必须由他这个企业法人来负责，这一直是最令他头痛的事。现在，各连锁店内所有产品的批号和相关数据，都是通过网络下载，并储存在店内的电脑中的。消费者结算时，如果购买的药品不是企业经销的产品，现场输入的数据就会与数据库中保存的批号不符，这将无法让电脑进行结算，管理人员很容易就发现问题了。这就在很大程度上，为企业杜绝这类现象的发生创造了条件。

　　此外，企业管理人员如想检查各连锁店的实际库存，也非常方便快捷。只需要派一个人到连锁店中，自己坐在办公室里，通过电脑与电话就能在几分钟内完成抽查工作。因此，孙总对这套新系统的评价是：“省时、省力、省钱(人力成本)。”

　　针对零售连锁行业的成功案例，我们以北京瑞福康医药的应用进行介绍：

　　作为一家2001年才成立的，从事成药、中药饮片、保健品、医疗器械等医药相关用品零售的年轻私营企业，现已拥有11家医药连锁店，并且还有两家连锁店正在筹建当中。孙总直言不讳地透露了自己成功的密秘——信息化管理。

　　“2003年底，瑞福康旗下还仅仅只有4家连锁店”，孙总回忆：“当时，全靠人员进行手工管理，已经忙不过来了。每天下午五点钟之前，各连锁店统计当日的缺货量，然后向配送中心进行电话订货。有的时候，电话占线时间较长，个别连锁店的店长只能把要货计划，派专人直接送到库房。总部配送中心当时有4名工作人员，每天从下午4点到5点半负责给各连锁店进行订货计划的确认工作。他们在每天的这一个半小时时间内非常忙，一人一部电话一本缺货记录，不停的通过电话记录，各自负责的连锁店的要货计划(如药品名、规格、剂型、品牌、生产厂家等)，然后再从电脑里查询配送中心的库存量，给库管员下配送单。其余时间，他们还要到连锁店中巡视，以考察基层员工的工作状况”。

　　这样长期的工作，造成企业人力、物力、财力的巨大浪费，老板孙总的压力也很大，每天都要在业务一线耗费大量的时间。

　　面对这种情况，瑞福康很快就选择了ASP示范工程的零售及连锁行业解决方案来协助管理。

　　通过实施网上医药物流系统，瑞福康不仅进行了资源整合，而且还调整业务流程——瑞福康每个连锁店都配备了电脑网络，各店长可以通过网上医药物流系统，与配送中心的电脑进行即时的数据交换与共享。

　　现在，瑞福康的连锁店增加到了11个，单店一天的平均销售量增加到150-200人/次，配送中心工作人员却由原来的4人变为2人，而且每天下午也没有了昔日此起彼伏的通话声，剩下的只有键盘、鼠标的点击声。

　　从连锁店要货到中心配送完成，只需15分钟就能全部结束。连锁店长在本地的电脑中通过系统中的“安全库存量查询”生成当天的要货计划单，然后通过系统把要货计划单传给配送中心。配送中心接收到信息后，将下载到本地数据库中，通过中心系统的“库存调拨”进行职能配货，也可以在网上直接配送后，就立即传给各连锁店。次日早上，连锁店长根据配送中心发来的网上配送单，核对总部库房的配货量，确认无误后，将网上配送单下载到本地数据库直接验收入库，完成该次配货过程。

　　系统目前的运营状况，让瑞福康孙总非常满意。他认为，新系统不仅提升了企业运营效率，还能有效降低企业运营的风险。

　　他以公司的具体业务举例说明：以前，连锁店的员工如果私自销售非企业经销的药品，是一件非常难以防范的事。因此而产生的一切后结果，却必须由他这个企业法人来负责，这一直是最令他头痛的事。现在，各连锁店内所有产品的批号和相关数据，都是通过网络下载，并储存在店内的电脑中的。消费者结算时，如果购买的药品不是企业经销的产品，现场输入的数据就会与数据库中保存的批号不符，这将无法让电脑进行结算，管理人员很容易就发现问题了。这就在很大程度上，为企业杜绝这类现象的发生创造了条件。

　　此外，企业管理人员如想检查各连锁店的实际库存，也非常方便快捷。只需要派一个人到连锁店中，自己坐在办公室里，通过电脑与电话就能在几分钟内完成抽查工作。因此，孙总对这套新系统的评价是：“省时、省力、省钱(人力成本)。”